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1997年进入汽车后市场，1999年创立“国合快车”品牌，国合创始人邓建军绝对算得上汽服行业的老兵。
他现在正在不断学习和实践新事物，比如数字化系统，抖音、视频号等短视频媒体，新能源汽车，以及治理烧机油等新项目。
在行业瞬息万变的当下，如果不能快速应变，很可能会受到猫虎狗、新能源等新企业、新趋势的强力冲击。
日前，《汽车服务世界》与国合董事长邓建军进行了一次深度对话，以下是《对话掌门人》栏目，《汽车服务世界》与邓建军的对话：
双轮驱动，步步为营
《汽车服务世界》：今年您最关注哪几项工作？
邓建军：我今年的工作重心是上线数字化门店系统，这是我们自己组建的数字化团队耗时1年开发的；另一个工作重心在新媒体上，我主要关注抖音、视频号等短视频媒体；第三个重心是新能源。
这三项都是当前的行业热点，也是能支持未来长期发展的三个重要板块。
数字化的门店系统以数字化为基础设施，新媒体是数字化营销，二者是相辅相成的。
《汽车服务世界》：您在拥抱新能源的过程中有哪些思考，走过哪些弯路？
邓建军：目前新能源业务有两大板块——售后和销售。
售后板块风险不高，如果有机会与主机厂合作，就一定要抓住机会，新能源主机厂和传统4S店一样，对我们的管理、经营、运营能力、员工素养要求都很高，所以能力能否被主机厂看中很重要。
销售板块，我们要量力而行，不是做的品牌越多越好，要选择最适合我们的，如果你有足够的经济实力，对新能源销售感兴趣，不妨抓住机会做一个新能源品牌，毕竟新能源品牌投入比传统4S店小很多。
我们今年制定了双轮驱动、步步为营战略，双轮驱动四个字是从华胜的周总那学来的，步步为营主要控制好节奏，既不能跟不上时代，也不能冒进。
步步为营有多种方式，比如你觉得一个人做新能源有风险，可以与一家有销售能力的企业合作降低风险。
《汽车服务世界》：您的双轮驱动战略如何落实？
邓建军：先说我们的基本盘，我们20多家门店核心业务是国合快车20多年积累的基本盘业务，今年，我们传统基本盘业务的打法有些新的提升。
实话实说，我们在传统业务方面也很焦虑，传统4S店抢客力度很大，互联网巨头也在线上抢流量和客户，所以无论是单店还是连锁，都是在夹缝中求生，连锁可能压力更大。
现在又有了第三个压力——电动车，随着电动车销量增加，发动机、变速箱等传统维修项目会消失。
尤其在疫情影响下，我感到今年比2020年压力还大，我们别无他法，只能做更多有价值的项目，比如烧机油，这样才能形成差异化，同时回报会更大。
我们研究发动机烧机油的也建了个发动机维修中心做大修，这两个项目相得益彰，能免拆治理就免拆治理，实在不行就做大修，最终业务都在自己店里，因为客户已对你建立起了信任。
所以我觉得做类似烧机油治理的专业项目是我们生存的法则，随着电动车越来越多，我们更要坚定往这个方向走。像互联网那样打价格战是没有未来的，因为现在燃油车还可以用一些低价基础项目做转化，未来电动车多的时候，就没项目可转化了。
之前很多同行包括我都想放弃洗美项目，但现在看到新能源的趋势，我意识到洗美不能放弃，因为电动车不需要发动机项目，但还需要洗美。
所以我们今天在洗美方面也有一个动作，我们正在重点大打造一个自己的品牌，并借此获得定价权，我会保护门店利益，不会在线上销售。无论是直营店，还是我的合作门店，他用我的产品，我可以为他培训，做抖音营销，他提供产品。
现在我们之所以痛苦，就是因为行业内卷太严重，结果是大家都无法生存。但我相信价格不是车主最关心的，做得好的单店，客户粘性高，服务认可度高，哪怕价格贵，也能获得客户的回报，不仅能生存下去，还能发展得很好。
如果只会打价格战，那一定是死路一条，因为我们打价格战一定打不赢电商，也一定打不赢4S店的终身保养、终身免费，但作为独立维修门店，我们的一大优势就是离客户近，因此我们与客户关系好，所以大家可以在项目的运营方面做深。
以烧机油项目为例，我们平均一台车产值6000以上，回报很高，虽然现在到处打烧机油价格战，但你再便宜都有比你更便宜的，我们只有回到价值源点，让服务项目体现价值才不会被市场淘汰。
《汽车服务世界》：您计划未来3-5年内将国合快车新能源业务发展到何种程度？
邓建军：老板想要什么决定了公司战略，也决定了公司未来3-5年的发展方向，我们在10年前就决定只聚焦汽车行业，所以对汽车行业我们会义务反顾，也会选择些适合我们的项目投资。
我们未来3-5年的规划非常明确，独立维修方面我们要夯实现有基础，随着新能源车兴起，未来独立维修仍会存在，但业务结构会发生巨变，市场会要求传统独立维修企业更有价值，这也是我们活下去的唯一的希望。
另一方面，新能源汽车兴起，我们既然聚焦汽车市场，就会坚定不移向新能源转型，未来我肯定会争取机会修电动车；为了反哺我们的售后，我还会争取机会卖车，形成一条产业链。
只做存量市场，只做售后，未来是成立的，无论是传统燃油车还是新能源车，总会有存量市场概念；但如果有老板只做燃油车，不做新能源车，他肯定没有未来，因为我们都是为车主服务的，很多车主有燃油车就一定会有新能源车，所以只修燃油车是不切实际的。
单体店的新能源机会在四五六线城市
《汽车服务世界》：您认为规模较小的单体店应如何拥抱新能源？
邓建军：在一二线城市拥抱新能源门槛较高，但在很多四五六线城市，新能源厂家和传统4S店一样无法渗透。
未来随着新能源车保有量增长，主机厂需要在四五六线城市设置服务机构，这就是一些单体店的机会，甚至在一些四五六线城市，优秀的单体店可以对接很多品牌。
未来新能源车也会有独立维修业务、厂家外流业务、车主自费业务，这都是单体店能参与的。
虽然在一二线城市，拥抱新能源对单体店有挑战，但定位在BBA维修的单体店仍有机会。时间节点越往后，拥抱新能源机会越少，这是肯定的。
《汽车服务世界》：单体店拥抱新能源可能遇到的最大挑战是什么？
邓建军：我觉得资金不是最重要的，最重要的是老板的思维，如果你都没想过争取新能源业务，当然不会有任何人跟你对接。所以首先我们要主动拥抱新能源。
其次是老板的经营能力，不是一定要做区域连锁才算有经营能力，县城里很多单体店经营能力也不错。
新能源主机厂和燃油车主机厂不同，新能源主机厂向下渗透能力更强，四五六线城市的单体店甚至有机会与厂家直接对接，因为电动车下乡是必然趋势，这种服务不可能由厂家提供，主机厂更不可能在四五六线城市开直营店。
新能源业务对场地也有严格要求。
《汽车服务世界》：目前新能源业务中占比较大的是哪些业务？
邓建军：新能源售后业务和燃油车差不多，主要是机电维修、钣喷、索赔，只是维修项目可能会发生变化，新能源车变速箱会有些大部件。新能源核心三电的维修和传统的不一样，但业务还是传统三大板块。
不打价格战也能留住客户
《汽车服务世界》：在同行都在打价格战的情况下，您如何留住基本盘客户？
邓建军：做价值营销时，我们要反过来思考为什么有些4S店免费保养车主却不要，为什么有些价格很便宜的机油客户却不满意。
在如何取得客户认可方面，我们应向新能源学习，他们非常看重客户满意度，留客没有别的方法，保证客户满意度，施工价格透明化，让消费者感受到你的真诚、公道即可。
比如做好救援就是很好的提升客户满意度的方法。
我们对二环内的会员客户提供免费救援，对非会员客户适当收费，我们在长沙有很多门店，客户离哪个店最近，哪个店负责救援，我们统一指挥，因此我们比任何店的救援都快。
通过救援，我们获得了很多客户的认可，我们所有门店的美团好评都在5分以上。
有一个同行在大事故车交车时会用个漂亮的车罩把车罩上，每一个来取车的客户，他都送一束鲜花。
一束鲜花几十元，相对事故车维修而言，根本不算成本，但客户体验非常好，只有买新车时才送花，现在事故车交车时也送花，客户会一下子心花怒放。
通过仪式感让消费者有更高的满意度，我觉得这很值得学习。
在拓客方面，新媒体是个非常适合我们的拓客引流方法，此外，救援也能引流，洗车也能引流，轮胎做得好也能引流，线上线下的引流我们都要做，靠一种方法打天下是行不通的。
《汽车服务世界》：您的会员体系是如何打造并运营的？
邓建军：我们在打造会员体系方面有多年积累，目前我们录入信息的客户有10多万，会员客户已超过4万。
我们对会员客户的定义是他在我门店里有充值，或是在我这里买保险，对会员客户，我们赠送免费贴片补胎，逢年过节只为会员车主洗车，最高级别的会员无需排队，只需预约，我们会为他保留工位。
行为积分制激发员工内驱力
《汽车服务世界》：您在员工的动力激发、绩效考核、培训提升方面有哪些好的做法？
邓建军：组织建设有三个重要方面——文化、制度、绩效管理。绩效是必须的，制度建设不能朝令夕改，也不能言而无信。
团队建设分两个层次，一个是管理团队，一个是一线团队。
我们内部有个赋能学院，以前主要做内训，现在我们把一些基础培训课程对外开放。我们的课程包括对新员工、班组长、店长和SA的培训，每一个体系都有较为完善的培训课程。我们不仅开展技能型培训，也有心态类培训。
我们是连锁体系，有几百名员工，一线员工有一定流动率，所以培训是不间断的。
我们现在主要的员工补充来自于职业院校，除了高级技师我们会社招，一线员工都来自校企合作模式。
学生入职后，我们会对他进行一系列培训，向新员工介绍公司的组织结构、文化、员工晋升通道。同时我们会为每位新员工做职业规划，到时候他们既可以往技术方向发展，也可以往以销售或管理方向发展。这是我们在组织建设方面所做的努力。
对更高层次的员工而言，企业文化很重要，如果没有完美的制度，企业文化能否让员工自觉沉下心工作就很重要，我们在企业文化上下了很多功夫。
同时我们还做了件特别的事情，我们不通过简单的奖罚处理员工的行为，而是执行员工行为积分制，员工表现优异，我们奖励积分，员工犯了错误，我们扣分。
店长和普通员工加分是平等的，员工可以通过手机看到自己的积分，积分排名我们也会定期公布。
没有哪个公司有完美的制度可以规范所有行为，但我们的积分制可以增强员工的自驱力。如果管理者不用积分制，这项制度就没有意义，所以我们门店之间会PK，确保制度顺利落地。
评比优秀员工，我们每次做半年总结或年终总结时，会展示员工积分，积分最高的就是优秀员工。积分制现在也算企业文化的一部分，让员工更有自驱力。有些企业老板给补贴，员工才愿意承担额外工作，我们公司，只要做了就能获得积分。
比如公司的抖音、视频号等要员工转发，原本我们最大的优势是人多，每个员工转一次就是500次转发，但有的员工不一定转发，我们不逼员工，而是用正激励引导，只要员工转发了就给积分。我们的积分制度用了几年，效果一直不错。
很多老板苦恼于员工不好管理，是因为他没用正驱动引导员工的行为，员工很难被命令，但我们可以启发员工、引导员工的行为。
《汽车服务世界》：如何保障员工的学习顺利落地？
邓建军：任何行业里走在前面的都是爱学习的老板，有些老板抱怨员工学习不认真，学习不落地，这一定是老板的问题。
我们信奉一个观点，员工有问题，那也是老板的问题。和教育孩子一样，父母每天不务正业，孩子也不太可能认真学习，老板爱学习，能亲自下场学习，员工就没道理不学，老板学习落地，哪个员工敢不落地。
《汽车服务世界》：您开展培训业务的目的是什么？
邓建军：之前我们始终在闭门造车，除了每年参加会议外几乎没有对外交流，大概2年前，我们确定要走出去，走出去不是加盟连锁，是把我们好的项目向行业开放。
目前行业竞争太激烈，一些本来有利可的项目因为互联网巨头的兴起被击穿了，比如基础维修、轮胎、保养等，很多门店能维持基本运转已是不易，要盈利就要做有价值、有深度、更专业的项目。
我们开展培训是想帮助同行打造差异化。
第一个项目是烧机油。
随着车龄增长，烧机油业务是很多车主的刚性需求，这项业务不只看重产品，更重要的是技术含量。我们在这方面研究多年，现在希望把自己总结的技巧、技术推广，起初我们在本省推广，反响不错，后来我们向全国推广。
截至目前我们已经开了21期烧机油治理和预防烧机油治理的实训班，向全国招生，取得了行业高度认可。
我们不仅进行烧机油业务的理论培训，更重要的是一定会教会学员实操，我们绝不割韭菜，分享的一定是经过我们验证的东西。
我们治理的烧机油车近3000台，推动了维保的产值。
并不是所有烧机油车都能免拆治理，有一部分车病入膏肓，必须大修，大修业务还是落在我们自己门店，转化为维保产值，因此即使今年疫情如此严峻，我们的维保产值仍增长10%。
第二个项目是抖音。
我们起初对抖音一无所知，只能请外援代运营。抖音是种算法，确实比较复杂，但你必须持续投入，因为抖音、微信视频号、快手的本质都是信息分发平台。
与传统电商不同，抖音是去中心化的，你可以只在你所在的城市做推广。通过不断试错，不断总结，我们现在有了很多抖音号，抖音矩阵的推广让我们今年取得了良好的收益。
以保养业务为例，我们以前的线上保养销售一直不理想，今年有一个月，线上保养销售成交超过300单，这是前所未有的。
由此可见，以抖音为主的视频运营是所有企业必须要走的路，因为消费者不看报纸等平面媒体了，甚至不看电视，只刷抖音。
抖音快手等视频媒体的另一优点在于不是只有大公司才能做，传统电商推广成本太高，小公司无力承担，但新媒体对每家公司都很公平。
我们现在开抖音班也是基于与同行交流的初心，总结了抖音运营的经验，在抖音上向全国招募，我们做抖音培训只讲汽车后市场行业如何做抖音，不会讲别的行业。
区域连锁比全国连锁更有优势
《汽车服务世界》：国内连锁体系尚未发展到终极阶段，您认为现在还是做连锁的好时机吗？
邓建军：我认为无论是新能源还是燃油车时代，做得好的单体店都能很好地生存，对于连锁而言，我认为未来区域连锁比全国连锁更有发展优势。
全国连锁一定是在资本驱动下才可能成为全国连锁，全国连锁前期肯定会亏损。
但在新能源时代，主机厂对终端客户的掌控力前所未有，并且主机厂与客户的粘度越来越高，这意味着主机厂可以更扁平化运营客户，所以主机厂会与当地龙头门店、一些做得好的区域连锁合作。
随着主机厂掌控力越来越强，传统的维修业务萎缩，门店的维修实际上类似于家电维修，技术含量不会太高，只是有些资源会掌控在一些主机厂或是电池生产厂手中。
所以我觉得未来资本可能不太看好全国性连锁。
要说配资配资排行情况是怎样影响配资者的选择的呢？其实大家都会提前了解过，一般都会选择排行靠前的配资公司进行操作，安全性较高些，同时配资用户也可以实时进行配资操作，提高配资效率。
文章为作者独立观点，不代表港股配资观点
